20/12/2021 –
Novo modelo de gestão adotado pela multinacional alemã no Brasil e melhora do mercado foram decisivos para o resultado, que superou expectativas do início do ano
No último mês de janeiro, a Schmersal Brasil, multinacional alemã líder em fornecimento de soluções de segurança e equipamentos para diversas indústrias, previa que seu faturamento iria crescer 13% até o final deste ano. No entanto, com um mercado favorável e a adoção de um novo modelo de negócios, a companhia atingiu um crescimento muito acima do esperado. Este novo modelo é baseado em conceitos já existentes como empresas Teal, organizações orgânicas, holocracia e sociocracia. A unidade brasileira da Schmersal é a única do grupo que o implementou.
A previsão inicial em relação ao faturamento era passar de R$ 160 milhões em 2020 para cerca de R$ 180 milhões em 2021. No entanto, o contexto proporcionado pela mudança na gestão e por um ambiente de negócios positivo permitiu à empresa elevar esta cifra para R$ 224 milhões, ou 40% mais do que no ano passado. Um dos motivos que consolidam os resultados acima da expectativa é que o crescimento obtido no primeiro semestre de 2021 em comparação com os seis primeiros meses do ano anterior foi de 50%. Além disso, os resultados operacionais também registraram um aumento significativo, de sete pontos percentuais. Já o faturamento consolidado global do grupo Schmersal previsto para 2021 é de € 250 milhões.
A comparação entre os faturamentos dos cinco núcleos da Schmersal (denominação dada para cada uma de suas áreas) no primeiro semestre de 2021 e de 2020 traz outros percentuais significativos que mostram as diferenças com o novo modelo de negócios. O faturamento do núcleo de Soluções nos seis primeiros meses deste ano, por exemplo, foi mais do que 100% maior do que no mesmo período do ano passado. A área de Mineração e Ex faturou 79% mais; a de Produtos, 46,9%; o núcleo de Elevadores middle market obteve um faturamento de 52% maior, além de ter iniciado em abril as vendas de um novo produto que estava previsto para ser concluído apenas em novembro deste ano; e, por fim, o núcleo de Elevadores para grandes clientes faturou 15% mais no primeiro semestre de 2021 em relação ao mesmo semestre de 2020.
Estes números foram alcançados porque a Schmersal focou em oportunidades não apenas no Brasil, mas também em outros locais como Estados Unidos e América Latina, especialmente México, Colômbia e Chile. “Como a situação cambial hoje é favorável para a exportação, temos intensificado nossas atividades em diversos mercados, especialmente os de mineração e alimentos e bebidas. Fechamos os primeiros projetos de soluções completas na América Latina e, com o novo modelo de negócios, nós fizemos a venda de 161 projetos turn key no Brasil até novembro deste ano, enquanto este número foi de 88 projetos no mesmo período em 2020. Em valores, isso significou um aumento de 84% e ainda deveremos ter outros contratos fechados até o final do ano”, afirma Rogério Baldauf, diretor-superintendente da Schmersal.
Com os avanços proporcionados pelo novo modelo de negócios, a Schmersal pretende focar ainda mais em seus principais objetivos, que são continuar desenvolvendo a atuação nos segmentos de agronegócio e de ambientes com risco de explosão (conhecidos como áreas classificadas ou mercados Ex), que incluem o próprio agronegócio e óleo e gás, por exemplo. Além disso, há uma previsão de investir em torno de 5,5% do faturamento em sua fábrica, em Boituva (SP), percentual superior ao de 2020. O principal investimento é em TI para segurança de sistemas, melhoria e automação dos processos.
Para implementar este novo modelo, a empresa se baseia em três pilares: no uso de um programa que define os objetivos em três níveis (globais, de divisões e detalhados), que podem ou não influenciar em bonificações; no acompanhamento de performance, por meio de feedbacks, conversas e reconhecimento; e na cultura da empresa propriamente. Com os núcleos que formam a companhia alinhados com os processos da cadeia de valor e com as mesmas prioridades e alinhamento, o engajamento dos colaboradores aumentou e as tomadas de decisão e execução de projetos e ações ficaram mais ágeis. Os núcleos passaram a ter equipes autogeridas em que quem define a meta é responsável por implementá-la e cada integrante deve ter um “padrinho”, equivalente ao Scrum master.
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